ANH HÙNG NÚP Dear Mr Manager, Năm 1990, trong buổi thi vấn đáp môn Kinh Tế Chính Trị Học, sau màn hỏi đáp gay cấn về đủ chuyện trên trời dưới bể từ sự tan rã của Liên Bang Nam Tư đến “Luật Khô” cấm rượu của Liên Xô, ông giáo già người Nga chợt nghiêm nghị nói “Tôi hỏi anh câu cuối cùng. Nếu anh trả lời được, tôi sẽ cho điểm xuất sắc. Ngược lại anh chỉ xứng đáng nhận điểm trung bình”. Không thể làm gì khác hơn, tôi gật đầu. Ông giáo hỏi “Khi tôi đáp xuống sân bay Nội Bài, bàn hải Quan có 4 người nhưng chỉ có 2 người làm việc. Anh giải thích hiện tượng này cho tôi”. Chới với trong giây lát, tôi chống chế “Khi đến sân bay Seremetyevo – Moscow, tôi cũng thấy giống y như vậy. Chẳng qua chế độ của chúng tôi cùng chung 1 bào thai với chế độ của các ông”. Ông giáo già cười ha hả và tôi qua được kỳ thi với điểm tối đa. Ngày ấy tôi đã không có câu trả lời, nhưng bây giờ nếu ở vị trí của ông giáo thì tôi đã đánh rớt cái thằng tôi sinh viên láu cá ấy rồi. Thật ra từ thời xửa thời xưa, từ năm 1913 một kỹ sư người Pháp tên Maximilian Ringelmann đã có câu trả lời cho hiện tượng này. Maximilian nhận thấy khi 2 con ngựa cùng kéo một cỗ xe thì lực kéo thấp hơn lực tổng của từng con. Tương tự như vậy , khi 2 người cùng kéo 1 sợi dây thì họ chỉ đạt 93% lực của mỗi người, với 3 người con số đó chỉ còn là 85%, với 8 người thì kết quả còn tồi tệ hơn nhiều: 49%. Hiện tương này được gọi là Social Loafing “Sự lười biếng xã hội “ hay được gọi nôm na là “Anh hùng núp”. Hiện tượng này xảy ra khi nỗ lực của 1 cá nhân không được nhận thấy rõ và hòa lẫn trong nhóm hoặc đám đông. Dưới góc nhìn tâm lý học xã hội, hiện tượng này được lý giải như sau: - Đâu ai biết: dưới vỏ bọc của tập thể, khi làm việc theo nhóm, người ta có khuynh hướng lười biếng hơn bởi vì họ nghĩ nếu mình lười một chút thì chẳng sao. Dù sao cũng có người khác bù trừ! - Kỳ vọng người khác lười biếng và hiệu ứng bị lừa: bạn có cảm giác bị lừa khi bạn nghĩ rằng thành viên khác trong nhóm lười biếng. Thật không công bằng nếu tôi gắng sức làm việc nhiều hơn người khác. Do họ lười biếng nên tôi cũng sẽ lười một chút. - Vô danh trong đám đông: nhóm càng lớn thì cá nhân trở nên vô danh hơn. Vinh quang dành cho tập thể, khi sai sót lại quy trách nhiệm tập thể , khó mà quy kết cụ thể cá nhân nào. Vậy thì tại sao tôi chăm chỉ? Mr Manager, với hiệu ứng Social Loafing, anh cần phải hiểu rằng khi làm việc nhóm nhiều lúc 1+1 <2 nhất là khi hiệu suất của cá nhân không nhận thấy rõ ràng, trực tiếp và hòa lẫn vào nỗ lực của tập thể. Hiệu ứng này đặc biệt nguy hiểm một khi biến thể của nó là “sự phân tán trách nhiệm – diffusion of responsibility” , ở đó trách nhiệm cá nhân được ngụy trang dưới con tắc kè hoa “trách nhiệm tập thể” Đừng ngạc nhiên với hiện tượng này nhưng chớ dễ dàng chấp nhận. Bệnh nào cũng có thuốc chữa. Tôi giới thiệu cho anh vài toa thuốc bốc thử. - Quân cần tinh chứ không cần đông: Tổ chức kích thước nhóm làm việc vừa phải. Nhóm càng to, tính ỷ lại càng cao, cơ hội nấp trong bóng tối càng lớn. Lập nhóm không cốt để “đủ thành phần Mặt Trận” mà cần theo tiêu chuẩn “quân cốt tinh không cốt đa”. Nhóm lập trình software 3 người là đủ. Amazon có nguyên tắc “nhóm 2 pizza”. Nếu 2 chiếc pizza không đủ cho nhóm ăn thì nhóm quá lớn. - Đa dạng. Nhóm làm việc cần phải đa dạng với các thành viên có kỹ năng, tính cách và khả năng thực thi khác nhau. Theo Belbin, nhóm làm việc hiệu quả nên có 3 nhóm người với 9 vai trò như sau o Nhóm hành động: Người Thúc Đẩy – Shaper; Người Thực Thi – Implementer; Người Hoàn Thiện – Completer o Nhóm kết nối: Người Điều Phối – Coordinator; Người Kết Hợp – Team Worker; Người Khám Phá – Resource Investigator o Nhóm tư duy: Người đề xuất – Plant; Người Phân Tích – Monitor, Evaluator; Chuyên Gia – Specialist - Cắt đứt xu hướng núp trong nhóm. Nên nhớ quy tắc cơ bản nhất trong quản trị “Những gì không đo lường được thì không quản lý được”. Trách nhiệm, kết quả làm việc của mỗi cá nhân phải được xác định rõ, đo lường được, thấy được và đánh giá được. Đặt câu hỏi làm sao sự đóng góp của mỗi thành viên có thể dễ dàng được ghi nhận? Đóng góp của mỗi cá nhân có tính độc nhất như thế nào và có thể nhận ra từng cá nhân như thế nào? Thiết lập các tiêu chí đo lường gắn kết trách nhiệm, thành quả cá nhân với mục tiêu của nhóm. - Tạo chất keo kết dính: Khi các thành viên cùng theo đuổi mục đích chung và quan trọng thì hiện tượng ỷ lại tập thể giảm mạnh. Họ không nhất thiết phải thân nhau nhưng cần đoàn kết. Một mục tiêu cao cả được cả nhóm thấu hiểu là chất keo gắn kết tuyệt với và khích lệ các thành viên nỗ lực hết mình. Mr Manager, “Gái có công, chồng chẳng phụ”, một khi trách nhiệm cá nhân được làm rõ và đề cao thì “anh hùng núp” không chốn dung thân! SG 7/5/2017 Mr Coach Lâm Bình Bảo G Coaching Link bài viết: Thư gởi Mr Manager
Bài này viết khá chuẩn thực trạng tại các doanh nghiệp nhà nước. Các bạn còn bận xỏ đểu nhau, ném đá giấu tay, Lý Thông cướp công Thạch Sanh các kiểu các loại.
