Yêu cầu đặt ra của các chủ doanh nghiệp với chuyên gia tư vấn từ bên ngoài vào doanh nghiệp thường là “Phải làm sao xây dựng mô hình làm việc chuyên nghiệp và bài bản cho doanh nghiệp!”. Thay vì áp dụng ngay mô hình đó, thường tôi thấy nên tìm hiểu xem lỗi sai nằm ở đâu để chỉnh dần dần. Phần 2 này tôi tiếp tục liệt kê một số sai lầm như vậy. Tốc độ tăng trưởng: Là miễn sao doanh số có tăng lên tý cho vui, còn lợi nhuận miễn là có, không quá thấp là được, không cần quan tâm tới việc tốc độ tăng trưởng ngành ra sao, tỷ lệ lạm phát thế nào, mức phát triển thị trường phù hợp hay không. Đối thủ cạnh tranh: là bất kỳ công ty nào cùng ngành, bất kể là việc tăng hay giảm doanh số của họ có liên quan gì tới việc doanh số tăng hay giảm của công ty mình hay không. Còn không cùng ngành thì không tính! Đãi ngộ với nhân viên: Là thỉnh thoảng cho đi uống rượu, đi hát và trả lương cố định. Quan trọng hơn cả là không động gì tới họ, để họ tự do muốn làm gì thì làm miễn ra số cuối tháng! Mỗi năm lại nâng lương một lần, và tập trung vào nâng lương hoa hồng tính trên % doanh số tăng thêm. Tự động hoá doanh nghiệp: Là đi nghe các thánh chưa từng đi làm quản lý ngày nào, ghép quy trình lung tung của nhiều hãng vào với nhau. Kết thúc mỗi buổi học được tặng cho một đống quy trình phức tạp và nhiêu khê. Tôi đã từng thấy họ kết hợp quy trình nhân sự của Pepsi với Sales của P&G cùng với quy trình quản lý nội bộ của một hãng X, Y, Z. Doanh nghiệp do quá tin tưởng vào mớ quy trình đó nên đem đi áp dụng vào những gì mình đang làm, rồi không tính tới hiệu quả có tăng hay không. Sau một thời gian thì dừng lại không làm gì nữa vì nó cứ lộn xộn và không thống nhất. Danh sách khách hàng: Là tâp hợp các khách hàng mà salesman báo lại qua kết quả kinh doanh và được phòng kế toán ghi nhận qua báo cáo về đơn hàng. Thay vì đáng ra là tài sản công ty thì lại thành của riêng của sales và được họ dùng theo cách nào họ thích. Sau khi họ nghỉ việc thì muốn bán hàng vào đó chúng ta coi như lại làm lại từ đầu. Bộ sản phẩm của công ty: là các sản phẩm tuỳ hứng được tạo ra khi thấy các công ty cùng ngành đã bán trước đó. Đôi khi chúng không liên quan gì tới nhau mà chỉ chung công ty sở hữu thương hiệu. Tài liệu huấn luyện sản phẩm: Thực chất là những gì nhà sản xuất chuyển cho chúng ta, chứ không phải những gì khách hàng quan tâm trên thị trường đặc thù, tại địa bàn mà chúng ta quản lý. Do vậy sản phẩm của Nhật thì kiến thức trong đó sẽ là những gì người Nhật quan tâm, chính phủ Nhật quy định được phép chứ không phải là nhu cầu của người Việt. Họp rà soát hàng ngày: là hỏi: doanh số bao nhiêu? Trả hết tiền nợ chưa em? Có câu trả lời, vậy là ok. Doanh số có thì không hỏi gì, doanh số không thì hỏi có chuyện gì, anh em than phiền là khó khăn thì hỏi xem có cần nâng tỷ lệ chiết khấu và khuyến mại lên hay không hoặc nên làm gì cho nó “mới”!. Danh sách kỹ năng cần có của sales: là yêu cầu phòng nhân sự (chứ không phải phòng sales) lên mạng sưu tầm để xem có cái gì hay hay không thì "cho tớ xin". Rồi gom lại và lên lịch đào tạo anh em, còn sau đó, “đội sales thấy tốt thì sẽ tự áp dụng, không phải hỏi!” hoặc tệ hơn “Đấy, đã huấn luyện nhiều rồi mà chúng nó có chịu học và làm theo đâu? Chán lắm!”. Đỗ Xuân Tùng - Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt
