Tôi có dịp nói chuyện với nhiều nhà quản lý và thấy rằng tinh thần làm việc của đội ngũ là điều các nhà quản lý đau đầu nhất. Bất kể lĩnh vực chuyên môn của họ là gì, bất kể ngành nghề là gì thì thì việc các nhân viên không tập trung, làm việc qua loa cho có lệ là việc khá phổ biến hiện nay. Theo một khảo sát gần đây của một công ty nhân sự uy tín thì tại Việt Nam, gần 40% nhân viên đang gặp tình trạng làm việc thiếu tâm huyết và gắn bó với tổ chức, và làm sụt giảm gần 20% năng suất lao động nói chung. Đây thực sự là một con số đáng báo động cho nhiều tổ chức và doanh nghiệp. Ở mức độ khá hơn, nhân viên sẽ thực hiện nhiệm vụ cụ thể mà cấp trên giao, nhưng chỉ coi đó là một nhiệm vụ đơn lẻ, không suy nghĩ tìm tòi xem nhiệm vụ đó có liên quan thế nào đến sứ mệnh chung của tổ chức. Họ làm việc như một cái máy không hơn không kém. Và rõ ràng đây cũng không phải là mẫu nhân viên mà các nhà quản lý mong chờ. Nhiều nhà quản lý cũng than phiền rằng bất chấp những nỗ lực của họ để cải thiện thu nhập của nhân viên, nhưng tỉ lệ nghỉ việc cũng không hề thuyên giảm. Hơn thế nữa, những người nghỉ việc lại đa phần là những nhân sự có tiềm năng. Họ ca cẩm rằng tổ chức của họ như một trường đào tạo, những con chim đủ lông đủ cánh sẽ bay đi; chỉ còn lại những con chim chậm chạp và yếu đuối. Lẽ dĩ nhiên mỗi cây mỗi hoa, mỗi nhà mỗi cảnh, nhưng nếu tổ chức của bạn cũng đang gặp vấn đề tương tự thì tôi xin chia sẻ mẫu số chung của các doanh nghiệp tôi đã từng biết. Đó chính là TINH THẦN làm việc của các nhân viên suy giảm. Dưới góc độ của nhà quản lý thì đó chính là công tác ĐỘNG VIÊN và TRUYỀN CẢM HỨNG làm việc cho đội ngũ đang có vấn đề Trong khuôn khổ bài viết, tôi xin chia sẻ vài điều về kỹ năng và kinh nghiệm động viên nhân viên của bản thân. Truyền cảm hứng, tôi xin được chia sẻ trong một bài viết khác. Đầu tiên phải nói rằng chúng ta ai cũng thích được khen tặng và động viên. Ngay cả khi chúng ta thất bại, nếu một ai đó vỗ vai mình và nói “Ok, em đã cố gắng hết sức” thì điều đó sẽ tiếp thêm một sinh lực mới cho chúng ta khởi đầu lại. Vậy thì tại sao chúng ta lại tiết kiệm lời khen hoặc động viên với nhân viên của mình nhỉ? Trong phạm vi quan sát của mình, tôi chưa thấy công ty nào lớn mạnh, nhân viên làm việc hăng say mà sếp họ lại thiếu quan tâm động viên cả. Tôi chỉ thấy những công ty (có thể) lớn, nhưng nhân viên làm không hết sức, sáng đi chiều về để điểm danh … khi sếp của họ cho rằng: “Ở công ty này yêu cầu cao lắm, chúng tôi không ban phát sự khen thưởng rộng rãi. Phải là những trường hợp vô cùng đặc biệt mới nhận được lời khen” Điều thứ hai là những nhân viên có tính chủ động làm việc rất cao là vì họ được giao … quyền chủ động. Được trao quyền và trao trách nhiệm nhìn chung sẽ khiến nhân viên tích cực hơn. Suy cho cùng, không ai thích thực thi một công việc nếu đó là ý của người khác, và họ không đồng ý với cách làm đó. Vậy nên lời khuyên là hãy đưa ra vấn đề rồi để nhân viên của bạn tư quyết xem nên giải quyết vấn đề đó ra sao. Vai trò của người lãnh đạo là hỗ trợ và định hướng giải pháp cho nhân viên mà thôi. Vấn đề đặt ra là không phải việc gì cũng trao quyền được, và nếu trao quyền rồi nhưng nhân viên làm sai thì sao? Đúng là không phải việc gì cũng trao quyền được, và không phải trao quyền cho ai cũng được. Mỗi nhân sự có điểm mạnh, điểm yếu và những điều họ yêu thích khác nhau. Do đó biết nhìn người để giao việc cũng là một khả năng quan trọng của lãnh đạo. Hơn nữa, trao quyền là chấp nhận cho việc … làm sai. Hẳn nhiên là nếu muốn mọi việc như ý mình thì chỉ có cách tự làm tất cả. Do đó không nên trao quyền những việc gì rất quan trọng, không thể làm sai. Những việc khác thì nên trao bớt quyền để nhân viên có cơ hội được làm, trải nghiệm và tiến bộ nhiều hơn. Khi đó sếp cũng sẽ bớt được nhiều việc nhỏ, tập trung thời gian và tâm trí cho những việc quan trọng hơn. Và điều quan trọng là dưới con mắt nhân viên, khi được trao quyền là họ được trao niềm tin từ lãnh đạo. Đó là nguồn năng lượng vô giá để nhân viên của bạn vượt qua những khó khăn trong công việc. Điều thứ ba là lãnh đạo nên tìm hiểu công việc của nhân viên để tìm cách loại bỏ những rào cản không đáng có trong công việc của nhân viên ấy, đặc biệt là những rào cản nội bộ. Nghiên cứu cho thấy những rào cản bên ngoài có thể khiến cho người ta mạnh mẽ hơn, nhưng những rào cản nội bộ lại là thứ hủy hoại tinh thần làm việc nghiêm trọng nhất. Thực tế là có nhiều công ty thất bại trên thương trường là vì họ … tự thua chứ không phải do đối thủ cạnh tranh. Những rào cản hay xung đột nội bộ có thể hay gặp giữa bộ phận kinh doanh và kế toán; mua hàng và marketing; sản xuất và kinh doanh … Và người lãnh đạo nên xuất hiện ở những khâu này để đảm bảo không có rào cản cho các phòng ban, cũng như không để cho những xung đột đi quá xa. Điều thứ tư là người lãnh đạo cần phải công bằng và đánh giá đóng góp của các cá nhân một cách khách quan. Thật không có gì gây bất mãn hơn việc người làm việc kém lại được tưởng thưởng nhiều hơn người có kết quả tốt. Để làm được điều này, rõ ràng người lãnh đạo ngoài chuyện công tâm, cũng cần phải định trước và truyền đạt rõ ràng cho đội ngũ của mình các KPI có thể đo lường được để sau này làm căn cứ đánh giá Điều cuối cùng là thái độ ứng xử của sếp khi nhân viên của mình làm sai. Ngoài việc động viên, an ủi như đã nói thì kỹ năng trách phạt nhân viên cũng là cần thiết. Với kinh nghiệm của mình thì tôi xin chia sẻ một số điều quan trọng sau đây: + Thu thập càng nhiều dữ liệu càng tốt. Và khi nói chuyện với nhân viên, chúng ta nên nói chuyện từ con số, tránh chỉ trích cá nhân. + Trách phạt nhưng phải chỉ ra được những điều mà đáng ra nhân viên có thể làm tốt hơn trong những lần sau + Đối với một số nhân viên tiềm năng, đôi khi hoàn thành công việc nhưng ở mức độ không như mong đợi, chúng ta cũng có thể nói chuyện riêng với họ. Để dễ hình dung thì giống như tuyển Việt Nam thắng đội Campuchia 1 – 0 thì HLV trưởng cũng có thể trách phạt một số cầu thủ. + Cuối cùng, trong suốt thời gian làm việc trước tới nay, tôi chưa bao giờ dùng đến biện pháp trách phạt nhân viên cả (cái này mỗi người một quan điểm). Tự đội ngũ của tôi nhìn nhận rằng nếu không được khen hoặc không được nhắc đến thì có nghĩa họ đang có vấn đề cần xem xét. Đây là bài viết đầu tiên của tôi trong Group, rất mong được mọi người góp ý và chia sẻ những kỹ năng tạo dựng một đội ngũ làm việc tâm huyết.
