Không biết trời sinh tôi ứng với sao gì mà đi lại nhiều quá. Công việc đòi hỏi đi chuyển thường nên một tuần đến quá nửa phải ngủ khách sạn. Hoạt động nhiều tại các hiệp hội nên đi nước ngoài mỗi năm cũng không ít đợt. Gia đình và bạn bè đầu tư mấy khách sạn nên lâu lâu cũng nghe lõm bõm vài chuyện thú vị. Ấy thế mà bữa rồi một bạn học viên CEO HN2 hỏi, tôi mới giật mình. Té ra trước giờ mình chẳng quan tâm gì đến nó cả. Nói đúng hơn là mới quan tâm ở góc độ người sử dụng mà chưa quan tâm ở góc độ người đầu tư hay quản lý. Thế thì hãy cùng nhau lạm bàn vu vơ về việc này, từ góc độ một người ngoài ngành nhé. A. CƠ CẤU CHI PHÍ Mỗi loại khách sạn, quy mô, loại hạng khác nhau thì sẽ có tỷ trọng chi phí khác nhau. Để phân tích, ta tạm lấy một khách sạn 3-4 sao điển hình để làm mẫu. Ba chi phí lớn nhất thường là: (i) mặt bằng, (ii) vận hành và (iii) bán hàng. Chi phí mặt bằng là chi phí để có được diện tích sử dụng tương ứng với tiêu chuẩn. Chi phí này bao gồm tiền thuê hay mua đất, tiền xây dựng & trang bị để đạt chuẩn yêu cầu. Chi phí này sẽ được phân bổ một cách đơn giản thành chi phí đầu tư/m2/ngày và cấu thành một phần chi phí giá thành của khách sạn. Chi phí vận hành bao gồm ngân sách nhân sự, tiêu hao phẩm, điện nước... Chi phí này thường được tính trên đầu khách, trên doanh thu hay trên số phòng. Chi phí bán hàng bao gồm lương của đội ngũ marketing & bán hàng, chi phí quảng cáo, chiết khấu cho các công ty du lịch hay website bán hàng như Agoda hay Booking. Chi phí này thường được tính trên mỗi đầu khách hay trên doanh thu. B. CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ DĨ Có nhiều cách phân tích, ở đây tôi phân tích dưới quan điểm của Thẻ điểm cân bằng (BSC - Balanced Scorecards). Theo quan điểm đó, có 4 hướng tiếp cận chính về mặt chiến lược tài chính: 1. Tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực Theo định hướng này, cần phân tích sâu về các nguồn lực hiện có và tìm cách khai thác tốt hơn nữa những tài sản ấy. Có cách nào để nguồn lực (cơ sở vật chất, tài sản và con người) tạo ra hiệu quả cao hơn hiện tại hay không? Những gì cản trở những nỗ lực ấy? Trong ngành khách sạn, vì tỷ trọng chi phí mặt bằng khá lớn nên nhiều nơi đo hiệu quả bằng các chỉ số “doanh thu/m2/ngày” hay “% phòng có khách”. Siết “% phòng có khách” sẽ huy động tâm trí đội ngũ vào việc làm sao để có được nhiều khách hơn nữa. Phải bài trí hợp lý, thương hiệu uy tín, quảng cáo và bán hàng hiệu quả. Tuy vậy, chọn “% phòng có khách” cũng cho thấy một góc nhìn bảo thủ: chỉ cần vận hành hệ thống hiện tại để có chất lượng tốt hơn, khách hài lòng hơn, nhiều khách thuê hơn là đủ. Lựa chọn đó sẽ đóng khung tư duy nên sẽ khó xuất hiện những sáng kiến kiểu: thêm tiệc cưới để khai thác tốt nhà hàng, cung cấp dịch vụ cartering để thêm doanh thu từ đội ngũ đầu bếp, khai thác mặt bằng cho các shop thời trang cao cấp hay mô hình khách sạn theo giờ của người Việt. Khi bạn chọn “doanh thu/m2/ngày” thì ngay các nơ-rôn thần kinh sẽ được huy động toàn lực và tạo điều kiện cho các sáng kiến nảy sinh. Tôi đã thấy ở phố cổ Hà Nội, Singapore hay hệ thống Ibis những phòng khách sạn bé tí. Tôi đã thấy ở Hà Lan những hostel mà giường chồng lên nhau và tính tiền theo người. Tôi đã thấy ở Nhật và Canada những hostel mà nhà tắm và nhà vệ sinh là dùng chung ở bên ngoài. Dĩ nhiên, những khách sạn đó sẽ không phù hợp với nhiều người. Thế nhưng, chúng phù hợp với đối tượng chỉ cần thỏa mãn nhu cầu cơ bản nhất với chi phí rẻ nhất. Họ là khách hàng, nên họ có quyền yêu cầu. Tôi đã thấy hàng loạt khách sạn mới xây cố gắng càng cao càng tốt để trung hoà bớt chi phí mặt bằng và xây dựng nền nóng. Tôi đã thấy nhiều khách sạn dành khu vực cho thuê văn phòng hay trung tâm thương mại. Và thậm chí có cả những căn hộ time-sharing. Ta kinh doanh, nên ta có quyền bươn chải. Mà đấy là mới xoáy vào chi phí lớn nhất là chi phí mặt bằng. Cho vận hành và bán hàng thì cũng sẽ phải tương tự như thế. Thú vị là kết quả đôi khi sẽ rất buồn cười: phân tích yếu tố này thì phải tăng cường chi cho một hạng mục nào đó, nhưng phân tích yếu tố khác thì lại cho kết quả ngược lại. Nhưng đó là việc bạn sẽ thấy thường ngày tại doanh nghiệp mà, bộ phận nào cũng thấy là mình đúng. Nếu lãnh đạo nghe một thầy dùi thôi thì sẽ rất kẹt. Còn nếu nghe nhiều thầy dùi thì còn kẹt hơn nữa. Giải quyết vấn đề đấy như thế nào? Bạn cần có lựa chọn chiến lược cụ thể! Khó hả? Ai kêu bạn làm lãnh đạo! 2. Tối ưu cấu trúc chi phí Theo định hướng này, ta sẽ tối ưu hoá cấu trúc chi phí cho phù hợp đặc thù ngành, đặc thù giai đoạn phát triển và lựa chọn chiến lược cụ thể của từng doanh nghiệp. Ta sẽ thấy nhiều doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, sau một thời gian thuê lại các khách sạn nhỏ lẻ khác, nâng cấp cho phù hợp với tiêu chuẩn, và kinh doanh dưới thương hiệu chung. Như vậy, họ đã biến định phí thành biến phí. Họ vừa giảm được chi phí thương hiệu xuống, lại vừa phát triển nhanh được trong khi không cần đầu tư nhiều. Rồi lại cũng có khách sạn thay đổi theo chiều hướng ngược lại để có biên lợi nhuận cao hơn khi có thể đầu tư toàn diện từ đầu. Mấu chốt của việc này là phải phù hợp với đặc thù và giai đoạn phát triển cụ thể của doanh nghiệp. Khi chưa có thương hiệu mà mua đất, đầu tư xây khách sạn từ đầu thậm chí tự quản lý khai thác thì chắc chết. Trong khi nếu thương hiệu đã đủ lớn, đủ kéo khách tới đều đều mà suốt ngày cứ phải lo ngay ngáy chuyện người cho thuê lấy lại mặt bằng, rồi sự thiếu đồng bộ giữa các khâu tác tác động đến trải nghiệm khách hàng, rồi tỷ trọng chi phí phải trả cho các nhà cung cấp cao quá so với việc tự làm... thì cũng là một vấn đề rất lớn. 3. Tăng cơ hội phát triển doanh thu Khách sạn luôn phải nỗ lực để có thể bán hàng được cho nhiều khách hàng hơn. Có khách sạn truyền thống thời gian đầu cười khẩy, nắm chắc chủ trương “tiếng lành đồn xa”, sau một thời gian thấy doanh thu sụt giảm, cũng đã buộc phải tăng cường quảng cáo và các hình thức lan toả thương hiệu trên Internet. Rồi các hình thức thẻ khách hàng thân thiết với mong muốn khách hàng cũ sẽ ở thêm lần nữa, và dùng thêm các dịch vụ khác. Các hình thức liên kết chuỗi với hy vọng khách đã quen nơi này sẽ có xác suất cao hơn để sử dụng thành viên khác của chuỗi khi đi nơi khác. Rồi sự tham gia nhiệt tình của các hệ thống đặt phòng online như Agoda hay Booking. Cho dù họ biết càng tham gia thì càng càng lệ thuộc và mất lợi thế đàm phán. Thậm chí, bây giờ nhiều khách sạn nhỏ còn bán phòng trên cả Airbnb. Các hình thức giới thiệu và bán chéo sản phẩm cũng được quan tâm và trở nên trăm hoa đua nở. Đặt tiệc tặng phòng, đặt phòng tặng rượu... Đặt phòng khuyến mãi bảo hiểm du lịch, giảm giá vé máy bay các loại... Làm gì cũng được. Người ta làm mọi cách để bán được nhiều hơn. Thậm chí chấp nhận để cho biên lợi nhuận giảm xuống. 4. Tăng giá trị cho khách hàng Theo định hướng này, doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra giá trị nhiều hơn cho khách hàng với hy vọng khách hàng sẽ chấp nhận trả nhiều tiền hơn, và thế là doanh nghiệp có được biên lợi nhuận cao hơn cho cùng một đơn vị sản phẩm. Các hình thức triển khai khác nhau khá thú vị. Không chỉ giúp khách được thoả mãn nhu cầu ăn nghỉ cơ bản, nhiều khách sạn hạng sang còn đưa đón khách từ sân bay, dịch vụ văn phòng miễn phí, hồ bơi, phòng tập thể hình hiện đại, chăm sóc và hỗ trợ tận tình... Khách sạn trở thành một mái nhà thứ hai của khách. Đôi khi là một toà lâu đài để khách được phục vụ đến nơi đến chốn thỏa nhu cầu và vuốt ve cái tôi thích khẳng định của họ. Hoặc thậm chí cung cấp cho họ một hình ảnh bề ngoài cần thiết cho mục đích công việc của họ. Rộng rãi hơn, mềm mại hơn, sạch sẽ hơn, sang trọng hơn, tinh tế hơn, chu đáo hơn... làm cho người ta sẵn lòng chi trả gấp trăm lần cao hơn. Ở Barcelona, có nhiều khách sạn vài trăm ngàn một đêm cách khách sạn sáu mươi bốn triệu một đêm chỉ ít phút đi bộ. Dĩ nhiên, điều tiên quyết trong việc đầu tư “hơn” này là phải gãi đúng chỗ ngứa của khách hàng. Muốn vậy, cần chọn đúng một phân khúc khách hàng mục tiêu thật cụ thể. Hiểu được nỗi đau (Pain) của họ, và hiểu được nhu cầu đôi khi thầm kín (Gain) của họ và có thiết kế sản phẩm dịch vụ phù hợp, đồng bộ và nhất quán nhất có thể nhằm tạo được trải nghiệm vượt bậc cho khách. ——————— Kinh doanh khách sạn bây giờ không dễ như trước, nếu không nói đã vào giai đoạn bão hoà khó khăn hơn nhiều (Maturity). Những người đầu tư cần chọn cho mình một phương hướng và cách làm phù hợp nhất để có hiệu quả cao nhất. Đừng tham lam gì cũng muốn, gì cũng làm thì sẽ tiêu tốn nhiều tiền trong khi hiệu quả lại không cao. Ví dụ việc giặt ủi quần áo trong khách sạn. Với khách sạn này thì đó sẽ là nguồn doanh thu tăng thêm trong khi chi phí tăng không đáng kể nên tăng cường thu từ khách. Nhưng nếu đó là khách sạn hướng đến nhóm khách hàng đi công tác thường xuyên thì đó sẽ là lợi thế cạnh tranh (do chi phí thấp trong khi mong muốn của khách hàng cao) nên sẽ trang bị sẵn bàn ủi trong phòng ngủ. Với khách sạn khác, do muốn hướng đến khách hàng tiết kiệm trong khi vẫn muốn tinh gọn đội ngũ và kiểm soát chi phí nên trang bị máy giặt sấy tự động thu tiền xu và cũng cấp bàn ủi dùng chung cho khách. À, mà dĩ nhiên là đây mới chỉ là vài phác thảo gợi ý ban đầu trên tầng Tài chính (một trong bốn tầng của Thẻ điểm cân bằng). Bạn sẽ còn cần cả một hệ thống để thực sự làm chủ được sản nghiệp của mình: mình muốn vậy, nhưng trong mắt khách hàng đã tốt đến mức họ muốn (hay các đối thủ cung cấp hay chưa), các quy trình và hệ thống được vận hành tốt đến đâu, các nguồn lực được chuẩn bị và sẵn sàng đến mức nào. Vào từng mốc thời gian: ngày tuần tháng quý năm. Đến từng bộ phận trực tiếp hay gián tiếp. Đường đi dài và xa, nhưng sẽ phải bắt đầu từ hôm nay. Và bằng việc dứt khoát lựa chọn một chiến lược phù hợp nhất để đầu tư. Để Việt Nam không chỉ dành cho các thương hiệu khách sạn quốc tế mà thôi.
