Là một startup, vấn đề cần giải quyết xem chừng như vô hạn nhưng nguồn lực thì giới hạn. Những câu hỏi muôn thuở kiểu như, Startup – không tiền, có nên nghiên cứu thị trường? Làm sao tránh cái bẫy khi phát triển nóng? Và làm sao để xây dựng tinh thần sáng tạo trong doanh nghiệp? luôn xuất hiện trong đầu những nhà sáng lập. Giải quyết sao đây? Trong bài viết này, tôi xin chia sẻ những bài học rút ra từ hành trình chông gai nhưng có phần may mắn của bản thân. Nghiên cứu thị trường sao đây? Khi mới đưa bánh su CJ về Việt Nanm, trong sáu tháng đầu, lượng bánh chúng tôi bán được rất khiêm tốn mặc dù ai cũng khen ngon. Thu không đủ chi, nguồn vốn tích lũy và vay mượn lần lượt vơi dần rồi cạn hẳn. Tôi rơi vào khủng hoảng và thật sự lo lắng. Vấn đề nằm ở đâu? Lúc này tôi bắt đầu thực hiện khảo sát khách hàng và phát hiện ra kích thước bánh su quá to so với hành vi tiêu dùng của người Việt. Đối người Sing, họ có thể ăn nguyên một cái bánh to. Không sao cả, ai mua phần người ấy. Người Việt thì khác. Chúng ta chuộng văn hóa chia sẻ, và với những món bánh ngọt tráng miệng như bánh su, người dùng sẽ thích hơn nếu họ có thể mua một set bánh dùng chung cùng đồng nghiệp, bạn bè. Từ khảo sát đó, tối giảm kích thước bánh xuống còn 1/3 so với kích thước ban đầu, vừa miệng người dùng mà không cần phải cắn nhiều lần khi ăn. Nhờ sự thay đổi này, mọi thứ chuyển biến tích cực. Dòng tiền từ âm sang dương và CJ đã có mặt từ Nam ra Bắc. Bạn thấy đấy, vì cắm đầu làm, không khảo sát thị trường mà tôi suýt phải đóng cửa startup đầu tiên của mình. Bài học này, tôi rất thấm và đang áp dụng cho chuỗi thực phẩm mới của mình. Kể lại câu chuyện cũ, tôi muốn nhấn mạnh rằng, dù doanh nghiệp bạn chỉ là một startup mới chập chững bước vào thị trường thì khảo sát thị trường vẫn là điều bắt buộc phải làm. Nếu không, bạn bước đi trong một trạng thái hên xui. Hên thì thành công; xui thì thất bại; nhưng dù thất bại hay thành công, bạn vẫn không nhận ra được lý do dẫn dắt đến kết quả và thiếu sự hiểu biết về thị trường. Lúc này đây, hẳn bạn sẽ băn khoăn, không có tiền, làm sao mua được dữ liệu thị trường? Nhưng dù có tiền đi nữa thì câu hỏi tiếp theo sẽ là mua dữ liệu ở đâu? Đừng quá lo lắng. Bạn không cần phải có tiền để làm khảo sát. Bạn, ở vai trò người sáng lập, phải đích thân đi khảo sát để thật sự hiểu khách hàng đánh giá về sản phẩm của mình như thế nào. So với thời tôi bắt đầu cách đây 7 năm, khảo sát trực tuyến chưa phổ biến. Ngày nay, nhờ các công cụ này, việc khảo sát thuận tiện hơn rất nhiều. Tuy vậy, lời chia sẻ của tôi cho nhà sáng lập là vẫn nên dành thời gian để có khảo sát cho riêng mình. Nghe vậy, có thể bạn sẽ băn khoăn “Tôi bận quá, không có thời gian đi khảo sát”. Tốt thôi, vậy hãy cứ làm và trông chờ vào may mắn. Làm đúng ngay từ đầu, dù chậm, vẫn tốt hơn là làm nhanh và quay lại điểm bắt đầu để điều chỉnh. Cái bẫy khi phát triển nóng Khi sản phẩm của bạn đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng, tự nhiên bạn sẽ thấy doanh thu tăng lên vùn vụt. Từ trạng thái ngấp nghé bờ vực phá sản, rồi sống lại và phát triển mạnh mẽ, con người ta dễ chủ quan. Trong giai đoạn này, có hai sai lầm startup dễ mắc phải đó là bài toán quản trị nhân sự và quản trị dòng tiền. Hãy hiểu thế này. Lúc mới bắt đầu, bạn chỉ có một cửa hàng, quản lý 3 – 4 con người. Dù cửa hàng bạn thành công thế nào thì cái bạn có mới chỉ là một chút niềm tin thương hiệu từ khách hàng, kinh nghiệm vận hành một cửa hàng, quy trình sản xuất sản phẩm. Khi công ty mở rộng, nhiều cửa hàng xuất hiện, đồng nghĩa nhân viên tăng lên. Hàng loạt bài toán đặt ra: làm sao tuyển người? tuyển người rồi, đào tạo sao đây? đào tạo xong, làm sao giữ chân họ? Hệ thống hậu cần tổ chức như thế nào cho tối ưu? Làm sao đảm bảo chất lượng đồng nhất giữa các cửa hàng? … Tất cả những câu hỏi đó, khi lần đầu tiên bạn gặp phải, không dễ để trả lời và sai lầm là chuyện đương nhiên. Lấy một ví dụ nhỏ. Khách ăn ở cửa hàng này thấy chất lượng bánh khác với cửa hàng kia. Sự so sánh và không hài lòng xuất hiện. Đây là lúc chuỗi cửa hàng dễ rơi vào khủng hoảng nhất. Nhân sự là cái nền của doanh nghiệp. Bạn phải có cái nền vững thì chuyện mở rộng mới đỡ rủi ro. Tương tự như một ngôi nhà, cái móng phải thật vững thì ngôi nhà mới có thể xây lên cao được. Bạn cứ quan sát các chuỗi FnB là rõ. Khi vào Việt Nam, họ có hơn một năm để chuẩn bị từ nhà cung cấp, mặt bằng, và dĩ nhiễn, không thể không kể đến nhân sự. Sai lầm thứ hai các nhà sáng lập thường vấp phải đó là thiếu kiến thức về tài chính. Bạn không cần phải là một chuyên gia về tài chính để khởi nghiệp nhưng ít ra bạn phải biết đọc báo cáo tài chính, biết báo cáo lời lỗ của từng cửa hàng theo từng ngày và lý giải được tại sao lời lỗ. Trong ngành ẩm thực, hiểu được cấu trúc chi phí của sản phẩm trong ngành là yếu tố tiên quyết để đảm bảo thành công. Ở đây có hai từ khóa cần quan tâm. Thứ nhất là cấu trúc chi phí. Thứ hai là trong ngành, nghĩa là cấu trúc đó cần đặt trong bối cảnh của ngành mà bạn đang kinh doanh. Lấy ví dụ thế này, chi phí để sản xuất thành phẩm (CoGS – Cost of Goods sold) của bạn là 50%, tức bạn cần 5 đồng nguyên liệu để sản xuất ra sản phẩm có giá bán 10 đồng; chi phí nhân sự 25%; chi phí marketing 5%. Với cửa hàng đầu tiên, nhờ tận dụng mặt bằng của gia đình, bạn bán thấy lời. Thế nhưng khi mở rộng cửa hàng thứ hai, phải trả thêm tiền mặt bằng, tự nhiên lợi nhuận giảm sút, thậm chí thua lỗ. Bạn rơi vào cái bẫy định giá do chính mình đưa ra ban đầu. Lúc này, bạn muốn tăng giá sản phẩm? Được không? Không ai cấm bạn tăng giá nhưng rất có thể khách hàng sẽ bỏ đi. Do vậy, hiểu cấu trúc chi phí sẽ giúp doanh chủ quản trị tốt doanh nghiệp của mình. Nhưng chỉ hiểu như vậy là chưa đủ mà còn cần đặt cấu trúc chi phí của mình trong mối tương quan khác với các doanh nghiệp cùng ngành. Nếu CoGS của bạn 50%, trong khi mức chung của ngành là 30%, bạn sẽ khó sống khi đối thủ bắt đầu cạnh tranh. Dĩ nhiên, để hiểu cấu trúc chi phí trong ngành, bạn phải là một người rất am hiểu về ngành đó hoặc có cộng sự lấp khoảng trống này cho bạn. Bước tiếp theo, bạn cần chuẩn hóa cấu trúc này và chia sẻ thông tin với các cấp quản lý. Để chi vậy? Thứ nhất, để từ bộ máy lãnh đạo xuống từng cấp ở phòng ban cùng thấu hiểu những chỉ số kinh doanh mà doanh nghiệp phải được đạt nếu muốn tồn tại và phát triển. Nhờ vậy, sẽ tăng sự minh bạch, giảm rủi ro trong quản lý và truyền động lực để cả hệ thống vận hành đưa doanh nghiệp đi lên. Ngoài ra, việc chuẩn hóa thông tin tạo tiền đề để người lãnh đạo bàn giao công việc cho cấp quản lý làm thay mình dần dần. Điều này cũng tạo không gian cho nhân viên phát triển – một yếu tố cần thiết để giữ chân nhân tài. Và mặt khác, người lãnh đạo có thêm thời gian để nghĩ những vấn đề khác xa hơn như đúng vị trí CEO họ đang ngồi.
