1995, tôi gằn giọng hỏi anh ta "Em đã nói với anh, đưa nội dung cho em duyệt trước rồi gởi email cho các Trưởng Phòng khác mà sao anh cứ tự động gởi đi hoài vậy". Anh ta lúc thì trả lời "Tôi tưởng không cần thiết", khi thì "Tôi quên". Không chỉ liên tục quên việc email, mà anh ta còn hay "bắt giò" tôi trong cuộc họp. Tôi mệt mỏi đối phó với anh ta. Tôi ước rằng phải chi tôi đừng nể lời giới thiệu của sếp mà nhận anh ta. Công nhận anh ấy có năng lực và kinh nghiệm nhưng sao cứ chống đối tôi. Cũng "may", một năm sau, anh ta xin nghỉ, để lại thông điệp "Chánh cũng giỏi, ... nhưng chưa đủ bản lãnh làm sếp của tôi". Sau này, va chạm nhiều, nhất là sau khi học môn leadership, tôi mới biết "lỗi" của mình. Đó là tôi không hiểu về các cấp độ lãnh đạo. Tôi kỳ vọng anh ta, như các nhân viên đồng sự khác, yêu thương, quý mến và tôn trọng tôi, chứ không liên tục phản đối, “phá bĩnh” tôi. Khi ấy, tôi không hiểu rằng tôi chỉ là nhà lãnh đạo cấp độ 1 đối với anh ta. Tôi đã không biết đúng cách để nâng bản thân lên cấp độ lãnh đạo 2,3 đối với anh ta. Và vì thế cả hai chúng tôi cùng thất bại. 2002, trong buổi review, sếp Tổng sau khi khen tôi, dành cho tôi những mỹ từ như một Executive tương lai của tập đoàn tại Việt Nam, đã tạt cho tôi 1 tấn nước lạnh "Về leadership, bạn còn phải học hỏi và phát triển nhiều". Đứng hình rất lâu, tôi hỏi tại sao, sếp mới giải thích leadership style của tôi là "lãnh đạo kiểu gà mẹ". Tôi chăm lo nhân viên như kiểu gà mẹ ôm ấp gà con. Nhân viên than lương thấp, tôi can thiệp. Nhân viên tranh luận với nhân viên phòng khác, tôi bênh vực. Nhân viên gặp chuyện khó, thay vì hướng dẫn hỗ trợ, tôi nhảy vào làm giùm luôn. Sếp phân tích "thay vì lãnh đạo, dẫn dắt đồng sự, tôi ôm ấp, bảo vệ họ". Vì thế họ không phát triển được, phòng tôi cũng không mạnh lên, và tôi thì "kiệt sức". Vậy mà trước đó tôi cứ lầm tưởng mình là một lãnh đạo "kiệt xuất". 2005, đang lúc khó khăn nhất, sếp Tổng phát biểu trước gần 200 quản lý. Nhưng hôm ấy ông không phát biểu với phong thái tự tin nữa, ông cũng không chia sẻ cho chúng tôi những thách thức để cùng gách vác như những bài phát biểu khác. Hôm ấy ông lộ ra vẻ lo lắng. Hôm ấy ông không truyền tải tư tưởng chiến thắng và tiếp tục dẫn dắt công ty chiến thắng. Hôm ấy, một cách vô tình, ông truyền đi thông điệp "Tôi bất lực rồi. Tôi không thể dẫn dắt các bạn vượt qua khó khăn". Những người giỏi tiếng Anh hiểu trọn vẹn ý của ông, bị ông truyền tư tưởng bi quan, và họ có tư tưởng "buông" trong vài tháng để chờ một nhiệm kỳ khác. Sau này ông tâm sự với tôi, đó là bài phát biểu tệ nhất trong vai trò lãnh đạo của ông. Nếu ông giữ được phong thái dẫn dắt và truyền lửa của người lãnh đạo, thì kết quả của công ty trong những tháng cuối năm đã khác, và nghề nghiệp của ông cũng đã khác. Học bài này, tôi chưa bao giờ lộ một lo lắng trước nhân viên. Tôi chỉ chia sẻ khó khăn, vạch ra đường đi và thúc đẩy tinh thần "chiến đấu" cho các đồng sự, dù là công ty lớn hay team khởi nghiệp rất nhỏ Những câu chuyện có thật ở trên đều nói về lãnh đạo / leadership. Nhiều nghiên cứu cho thấy vai trò lãnh đạo của người đứng đầu tổ chức quyết định rất lớn đến sự thành bại của tổ chức, doanh nghiệp. Các bạn có thể học và từ từ trở thành nhà lãnh đạo giỏi, kiệt xuất hoặc các bạn là một người mệt mỏi, kiệt sức mà vẫn không thể trở thành nhà lãnh đạo đúng nghĩa. Chỉ còn 40 chỗ, 100k / thành viên CLB, 150 K/ thành viên của Group để tham dự buổi hội thảo cực chất về lãnh đạo/ leadership vào 9:00 ngày mai, tại 272 Võ Thị Sáu, do hai chuyên gia, doanh nhân kỳ cựu chia sẻ: Chuyên gia tư vấn DN Tran Bang Viet, Tổng thư ký/Trưởng Ban XTTM CLB QT&KN, Tổng giám đốc Giải pháp Phát triển Đông A, Nguyên Chủ tịch JCI Vietnam & Coach Lam Binh Bao, Trưởng ban Phát triển năng lực hội viên CLB QT&KN, Tổng giám đốc Prominent Dosiertechnik Việt Nam.
