Nhân dịp anh Nguyễn Cảnh Bình của Alphabooks mới đăng đàn phát biểu đại ý các Tập đoàn lớn, cồng kềnh vốn trước đây nhận nhiều ưu đãi từ mạng lưới quan hệ chính phủ, hoặc khi thị trường còn chưa “phẳng”, sẽ ngày càng khó cạnh tranh hơn. Điều này như một tất yếu, một Con Voi thì khó xoay xở, như một Con Hoẵng chẳng hạn. Nhiều Tập đoàn của Việt Nam, dễ nhận thấy, đi theo hướng đa ngành. Sẽ dễ dàng hơn nếu các ngành có liên quan đến nhau. Ví dụ mở trường học để tạo nguồn nhân sự cho Tập đoàn chẳng hạn, như FPT University và FPT. Ngược lại, ở một số Tập đoàn, chưa thấy sự gắn kết giữa các ngành. Hoặc có sự gắn kết ẩn sau như Bất động sản chẳng hạn, là trường hợp của các đơn vị đã và đang thâu tóm các doanh nghiệp có nguồn gốc Nhà nước, mẫu số chung là Bất động sản. Ngược lại, các mảng kinh doanh khác rất rời rạc, khó có khả năng hỗ trợ cho nhau, như việc chia sẻ chung nền tảng khách hàng, thị trường là ít gặp. Đôi khi việc sự xuất hiện một số ngành mới có thể là một chiêu huy động vốn nhằm hỗ trợ cho ngành kinh doanh chính, trong khi dòng tiền từ ngành kinh doanh chính có thể gặp sự đình trệ nhất định. Khi đó, đây là lời giải cho bài toán tài chính – bài toán Dòng tiền, thay vì mục tiêu kinh doanh thuần túy. Nhìn ra nước ngoài chúng ta thấy hệ sinh thái các doanh nghiệp của các Tập đoàn thường có sự tương hỗ nhất định. Toyota Financial Services sẽ hỗ trợ cho khách hàng mua xe Toyota mà không cung cấp dịch vụ ngân hàng đại chúng. General Motors thường đi thâu tóm các doanh nghiệp cùng ngành, sản xuất linh kiện ô tô mà không đi thâu tóm các hãng dược phẩm chẳng hạn. Đơn giản vì khi bạn đi vào một ngành hoàn toàn mới, khả năng mãi mãi đi sau là điều hoàn toàn có thể xảy ra. Một số ông lớn ở Việt Nam đã tính tới câu chuyện thoái lui đầu tư, ví như việc FPT định hướng rút lui khỏi hướng bán lẻ, thương mại. Khi không còn là số 1 trên thị trường phân phối điện thoại, máy tính, FPT dường như đang chuyển hướng tập trung về Core business liên quan đến dịch vụ IT, công nghệ. Nếu FPT lọt top 100 doanh nghiệp công nghệ hàng đầu thế giới, sẽ hay hơn là việc chạy theo doanh số trước mắt, vốn chủ yếu đến từ các ngành ngoài công nghệ. Kế hoạch 2017 của FPT 56% trong tổng doanh thu trên 46.000 tỷ vẫn thuộc về bán lẻ. Tuy nhiên, việc định hướng thoái dần khỏi mảng bán lẻ hẳn sẽ tác động lớn lên doanh thu hợp nhất, trong điều kiện doanh thu các mảng công nghệ chưa tăng kịp theo. Có một số doanh nghiệp lại làm ngược lại: Đi tìm Đại dương xanh mới. Thế giới di động đặt mục tiêu doanh thu 2017 là 63.000 tỷ đồng. Việc TGDĐ tấn công vào mảng thương mại điện tử, phân phối dược phẩm có phải là bài toán thành công? Kinh nghiệm của TGDĐ đương nhiên đang nằm ở khả năng quản lý các chuỗi bán lẻ. Chiến lược Global của họ cũng đang thử nghiệm ở Cambodia, Myanmar hay Indonesia, những thị trường có môi trường kinh tế - xã hội khá giống với Việt Nam. Chiến lược Global tuy đúng nhưng không hẳn lúc nào cũng đem về quả ngọt. Tập đoàn dầu khí báo lỗ, Viettel Global cũng đang lỗ sau thuế trên 3.500 tỷ năm 2016 tại nhiều thị trường. Cùng là Global, nhưng khách hàng ở EU, Mỹ, Nhật Bản sẽ khác nhiều với khách hàng ở châu Phi, Nam Mỹ, Trung Mỹ, khác từ khả năng chi trả tới rủi ro chính sách, rủi ro chính trị, hoặc từ sự bất ổn của bản thân thị trường. Nếu anh Nguyễn Thành Nam nói chó sói luôn tìm sói đầu đàn, thì doanh nghiệp cũng nên tìm đúng Đối tác chiến lược, Thị trường chiến lược mà chơi. Sai lầm chiến lược bắt đầu từ việc lựa chọn sai sản phẩm, thời điểm ra nhập thị trường, và cả đối tác (đầu vào – đầu ra) cho sản phẩm. Các ông lớn luôn bị đặt dưới áp lực phải vượt lên chính mình để trở thành số 1 trong ngành đang hoạt động, cũng như lọt Top ngành mới tham gia sân chơi. Dù sao cũng rất cần sự đồng cảm, và chia sẻ với những người “quản tượng”, những người chưa thể một ngày dừng lo lắng cho đường đi của những Con Voi trước những đổi mới quá nhanh và sự khốc liệt của thị trường.
