Vào một buổi sáng đầu tuần nọ, tôi đã có 2 tăng café thú vị. Tăng một là với anh bạn Giám đốc trẻ tuổi, giỏi giang, ham học ( https://goo.gl/DuvrJf ), tăng hai là với một ông chủ tập đoàn nổi tiếng gần đây. Nói đến tập đoàn PT mới nổi thì hẳn ai cũng đã ít nhiều nghe tiếng. Ông chủ PQ thì quá nổi tiếng rồi. Tính tôi thích kết nối, lại hay tìm hiểu nên khi nghe điện thoại hẹn gặp của ông chủ PQ thì thực tôi cũng tò mò ghê. Không hiểu ông ý có bài toán gì về Nhân sự? Chả lẽ cả tập đoàn mà không có ai giúp ông ý Quản trị Nhân sự ? Khi ấy, tôi đang nhấm nháp cốc café, nhìn dòng xe chạy. Chợt có tiếng hỏi: “Anh có phải là anh Cường cận Group Quản trị và Khởi nghiệp không?”. Câu hỏi và giọng nói quen quen, tôi quay lại và nhận ra đó là PQ. Tôi đứng dậy và bắt tay: “Vâng là cháu”. Rồi tôi cũng xin phép xưng hô “anh – em” để tiện trao đổi. Tôi để ý, xung quanh tự nhiên thấy có vài khách lạ không có dáng uống café tí nào ngồi vào các bàn xung quanh. Không khí quán café cô đặc lại. Lúc đầu, tôi còn ngại, giữ ý. Sau vào chủ đề Quản trị Nhân sự là ham, tôi bon bon vừa nói vừa vẽ trên tờ giấy A4. Tôi vẽ xong bức tranh về Hệ thống Quản trị Nhân sự ( https://goo.gl/qQn4Dq ), sang bức thứ hai đi vào chi tiết hơn. Tôi hỏi PQ: - Quy mô số lượng nhân sự bên anh là bao nhiêu người rồi? + Đâu đó khoảng hơn trăm. Đấy là các tay chân chính thức của tôi. Còn kiểu hợp tác thì nhiều. Chúng nó cứ ra rồi lại vào. - Hơn trăm thì có nghĩa là phải có ít nhất 1 HRM (người phụ trách QTNS) làm toàn thời gian (8h) và 1 người hỗ trợ. + Vậy hả ? Tôi cũng có một cậu nhưng chưa được như ý lắm. Theo cậu người làm HR như thế này thì phải như thế nào mới ổn ? Câu hỏi của PQ cũng chính là câu hỏi mà các CEO tôi gặp hay hỏi. Nhất là các công ty mới đâu đó tầm 3 năm hoặc quy mô nhân lực hơn 40. Như tôi đã từng chia sẻ, một CEO muốn an tâm ra chiến trường chinh chiến thì rõ ràng là cần một Hệ thống Quản trị Nhân sự hỗ trợ tốt. Hệ thống đó có nhiều yếu tố và người phụ trách Quản trị nhân sự (HRM) là một trong số đó. HRM có tốt thì Hệ thống QTNS mới tốt được. Tôi cũng đã nói rằng CEO nên xây hệ thống và tự nâng cao Kỹ năng kiến thức QTNS. Nhưng nói thật xây cũng vất vả. Tốt nhất nên thuê ai đó về giúp mình. Vậy một HRM như thế nào là tốt ? Với tôi, HRM phải làm được 2 nhóm việc này thì mới là tốt (hình 1): - Nhóm việc 1: Xử lý các công việc vật lý (tác nghiệp) liên quan đến Nhân sự hàng ngày. - Nhóm việc 2: Tư vấn Quản trị Nhân sự cho lãnh đạo. Viết đến đây, tôi nhớ đến comment của chị Diệp – một người bạn lâu năm. Chị đã trải qua đủ thăng trầm trong nghề HRM và chị bình luận thế này trong một bài viết của tôi ( https://goo.gl/srM9cB ): “Cho nghỉ dễ hay khó phụ thuộc vào năng lực của HR nhiều. HR giỏi chả bao giờ cần đến 5 tháng lương. Ai thì cũng cho nghỉ và thay thế được thôi. Có điều là tại sao? nên làm như vậy hay không là 1 vấn đề hoàn toàn khác. HR giỏi còn phải tư vấn ngược lại được cho các sếp để dùng người hiệu quả hơn. Tiếc là HR ở nhiều công ty chưa được xem trọng nên không có tiếng nói và khó phát triển.” Chị nói rất đúng. Chúng ta cùng làm rõ hơn 2 nhóm công việc trên: 1. Các công việc vật lý (tác nghiệp) xung quanh vòng đời của nhân viên trong tổ chức và vòng đời của tổ chức đó. Nhân viên mới vào, họ cần gì ? Chúng ta hỗ trợ việc đó. Nhân viên xin nghỉ, chúng ta làm thủ tục rồi quản lý thông tin. Chúng ta trả lương, chúng ta trả Bảo hiểm xã hội ... Các công việc bao gồm nhưng không giới hạn xung quanh G+2TD (Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ - Thải). (hình 2) 2. Các công việc liên quan đến Tư vấn. Nhân sự đôi khi phải đặt mình ra khỏi công việc vật lý ở trên, đánh giá lại tổ chức và lãnh đạo để giúp cho các lãnh đạo, quản lý cấp trung hiểu được vấn đề. - Việc tư vấn đầu tiên là tư vấn lãnh đạo để tối ưu hiệu quả công việc của đơn vị - Việc thứ 2 trong nhóm việc tư vấn là: Xây dựng hệ thống quản trị Nhân sự tốt. - Hệ thống tốt rồi, chúng ta sẽ duy trì vận hành và kiểm tra xem có lỗi gì không? Nếu có thì chúng ta sẽ tiến hành vá lỗi. Lỗi là như thế nào? Đó chính là : có thể ở đây đó tỷ lệ nhảy việc cao? Vậy nguyên nhân là gì? Là do lương hay do văn hóa hay do lãnh đạo. Rồi việc tổ chức phải tuyển KEY tức là tổ chức đang có vấn đề ở đâu đó. Có thể là không có cán bộ nguồn thay thế, có thể là chưa có quản trị tri thức để lưu giữ tri thức của Key ... Chúng ta thấy lỗi và chúng ta triển khai dự án Nhân sự để vá lỗi đó. Lương chưa ổn thì làm lại chính sách lương, lãnh đạo chưa tốt thì đào tạo lãnh đạo, chưa có cán bộ nguồn thì xây dựng chương trình cán bộ nguồn ... Vá lỗi xong thì lại mang các kết quả của các dự án vào các công việc vật lý để duy trì. Chúng ta nên thay máu vị trí HRM khi họ có quá nửa số lỗi sau: 1. Không bao giờ tham khảo luật hoặc hỏi pháp chế. 2. Gửi cho bạn các ứng cử viên không đủ tiêu chuẩn để phỏng vấn 3. Anh ta không có ý kiến gì với CEO khi bạn trao đổi về kinh doanh 4. Anh ta luôn luôn đồng ý với CEO 5. Anh không bao giờ chấp thuận một ngoại lệ 6. Anh ta chỉ chạy theo các vấn đề nhân sự trong công ty. 7. Anh không bao giờ chấp thuận sa thải bất cứ ai 8. Anh ta không đưa ra được những con số 9. Giải quyết vấn đề bằng viết một chính sách mới chứ không phải là lăn xả vào vấn đề giúp mọi người hiểu vấn đề. Viết về việc HRM như thế nào là đủ là tốt thì còn nhiều điều phải viết nữa. Bài đã dài, xin được chốt lại: HRM là người phải có nhiều góc nhìn : tài chính, kinh doanh, sản xuất, nhân sự. HRM tốt là người sẽ “che lưng” cho các CEO để họ yên tâm chinh chiến. Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24 HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at
