Bài trước Tuấn đã giới thiệu 4 bước để xây dựng cơ chế lương gồm một là thống nhất cơ cấu - xây dựng mô tả công việc, sau đó là xây dựng hệ thống lương 3P, bước 3 là đánh giá thu nhập so với thị trường và bước 4 là public cơ chế rõ ràng ra toàn công ty. Điểm quan trọng Tuấn muốn nhấn mạnh chính là xây dựng được hệ thống KPIs thật vững, để có nền tảng vững chắc ở bước quan trọng nhất, xây dựng hệ thống lương 3P (sẽ được đề cập dưới đây ạ). Nên ai chưa đọc bài về KPIs thì nên bớt chút thời gian trước khi đọc bài này nhé ạ. Ở bước một, chính là xác định rõ ràng xem công ty gồm các vị trí nào, quy hoạch lại, tái cơ cấu toàn bộ cấu trúc nhân sự nếu cần, từ đó ra xem mỗi nhân viên cần làm gì từ lúc khi mở cửa văn phòng buổi sáng đến khi đóng cửa văn phòng buổi tối. Nền tảng để xây dựng được KPIs chính xác chính là ở đây. Mọi người đọc bài trước hẳn nhớ rằng có một quy tắc tối quan trọng ở đây là S.M.A.R.T. Hãy đưa ra phân loại công việc cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, thực tế và rõ ràng về khoảng thời gian. Đừng nghĩ cái gì quá cao siêu, cứ thực tế mà giã, vừa nhanh gọn vừa chuẩn xác nhất, Là chủ doanh nghiệp mà không hiểu công ty của mình vận hành ra sao thì cứ xác định là kiểu gì cũng bị lừa đi nhé ạ. Tiếp theo là xây dựng hệ thống lương 3P. 3P ở đây là Position - Person - Peformance (Vị trí - Năng lực - Hiêu quả). Xác định P1 - Đánh giá giá trị công việc, không ai muốn ngồi im một chỗ suốt cuộc đời, ngay cả những người muốn ổn định cũng là kiểu ổn định trong xu thế mọi người tăng thì tôi cũng phải tăng theo đúng xu thế. Từ phần sơ đồ tổ chức, chức năng, nhiệm vụ (Công ty, Phòng ban) và mô tả công việc, định viên nhân sự hãy bổ sung thêm các yếu tố đánh giá vị trí công việc và xác định tỉ trọng của mỗi yếu tố đó. Một ví dụ là nhân sự sales có yếu tố kinh nghiệm, tỷ lệ chốt và doanh số thu về, cái nào là quan trọng nhất, ở đây mình tạm đặt doanh số thu về có tỷ trọng cao nhất, sau đó đến tỷ lệ chốt, cuối cùng là kinh nghiệm. Từ những điểm đó hãy xác định điểm yếu tố của mỗi loại, chia ra các level khác nhau, càng chi tiết càng tốt. Sales tối tiểu cần đến 4 levels, còn với các công ty lớn thậm chí lên tới 8 hoặc 12 levels. Tiếp theo là tính hệ số gốc, với mỗi lần nhảy level thì mọi thứ gấp lên như thế nào, cái này phụ thuộc nhiều vào thực tế tại doanh nghiệp và thực tế ngành. Tiếp theo để xác định được P2, cần xác định năng lực nghề nghiệp theo bộ tiêu chuẩn ASK (Attitude - Thái độ, Skill - Kỹ năng, Knowledge - Kiến thức) để xác định được các mức nhân sự khác nhau. Từ đó đặt toàn bộ nhân sự lên bàn cân đong đo đếm lại, xem đứa nào gầy yếu, đứa nào mập phì để điều chỉnh. Làm việc tốt mà thái độ lồi lõm nếu không phải cấp quản lý thì xin next luôn và nhanh. Tuấn thấy để làm tốt 2P cần xây dựng tiêu chuẩn năng lực MONG ĐỢI cho từng vị trí, tiếp đó là đánh giá năng lực THỰC TẾ của nhân viên rồi tổng hợp và tính lương năng lực. Trả lương theo năng lực. Cuối cùng P3 là hiệu quả công việc cần xác định rõ ràng về MỤC TIÊU mà bạn cần từ nhân viên là gì, khả năng làm được việc của nhân sự hiện tại đang ở mức nào trong thang đo vừa xây xong. Đứa làm được việc, thái độ tốt thì nó làm được đến mức nào, thái độ tốt đến mức nào. Cứ bẻ nhỏ ra mà tính, tiền trong túi mình, tính toán sao cho một đồng bỏ ra cũng phải đúng giá trị của nó. Bước ba là đánh giá so với thị trường. Với bước này, nên liên tục cập nhật, đừng để đến lúc nhân sự lũ lượt ra đi mà không biết tại sao. Anh em làm với nhau có thân thiết đến cỡ nào mà không đủ nuôi nhau sống thì sớm muộn cũng phải shut down, chia tay nhau vậy. Cập nhật ở đây không phải ý là mỗi tháng lại điều chỉnh lương một lần, mà cập nhập khi thấy cần thiết, có thể là 1-2 năm/lần. Lương các công ty trong ngành với vị trí tương đương đang là bao nhiêu. Mình trả cao hơn hay thấp hơn mặt bằng chung. Cao hơn thì có bị cao quá không, có cần điều chỉnh lại không. Thấp hơn thì có thấp hơn quá không, các khoản phụ cấp hay com, thưởng, BHXH có đủ bù vào khoảng cách hay là cần tăng lên. Biết người biết ta trăm trận trăm thắng. Sau bước điều chỉnh này là bước cuối public, đừng nghĩ ném toẹt một bảng số lằng nhằng vào mặt nhân sự là nó thích, làm ra được thì phải nói được, để nhân sự nhìn vào bảng đó, nó hiểu là tại sao lại như thế, với các công việc nó làm thì dự kiến nhận được bao nhiêu. Hãy có một buổi họp mặt cả công ty để thông báo rộng rãi toàn bộ, phổ biến cơ chế, giải đáp thắc mắc, đồng thời đẩy thêm động lực để nhân viên hiểu là “gái có công thì chồng không phụ", các em cứ cố gắng đi, lương là việc để anh lo, không đứa nào thiệt thòi cả. Nói chung là tiền trong túi mình, tiền là mình cho đi thế nào là quyền mình, nhưng trả lương sao cho có nghệ thuật, nhân viên nó phục mà quý trọng chứ đừng để kiểu nó nhìn ấm ức, xong lại tham nhũng, chiếm đoạt của công, hay như hôm trước có bạn comment trên post cũ của Tuấn là sales bắn đơn ra ngoài. Lỗi đó là lỗi của chủ doanh nghiệp, dũng cảm đứng ra nhận khuyết điểm thì mới có thay đổi được. Chắc chắn tham vọng của con người thì không bao giờ có thể làm thoả mãi 100% rồi, những hãy là những người trả lương tinh tế, đủ thấu hiểu và đồng cảm, cũng như nguyên tắc và lý trí đủ vững để không bao giờ dính vào đầm lầy lương thưởng cho nhân sự nhé ạ. Bài tới là bài chia sẻ kinh nghiệm làm lương thưởng Tết, mọi người đón đọc nhé.
